近年来，我国医药行业迅速发展壮大，品种增加、产量扩大、质量稳步提高。GMP、GSP认证的推行，使我国医药产业发展水平得到了整体提升。当然，我们也不讳言发展中不可避免的一些问题，尤其是企业营销中表现出的种种矛盾。对此，我们只有予以正视，深入剖析，才能找出最终的解决之道。显然，我们刊登此文的目的，不是为了替企业叫苦，更不是揭行业之“丑”，而是希望通过摆出问题集思广益，不断克服困难解决问题，从而促进医药产业持续健康发展。
——编者按
　 在普通大众的眼里，药品买卖利润丰厚，药厂的日子过得很滋润。可是，日前一些药企大区经理的一席肺腑之言却让人感觉情况并非如此——

　　第一难：进医院——犹如走钢丝
　　医院和药厂，被形象地比喻成“主”与“仆”的关系。如今的药厂经理们，神经都得像钢丝般坚韧，才能应付企业生存的压力。
　　目前国内药品市场中85％的药品是通过医院药房售出的，医院是药品销售的主渠道，所以，全国数千家药厂都盯着这块肥肉。而医院的数量是有限的，医院用药品种及用药量也是有限的，因此在医院进药及销售中，各药厂之间展开了白热化的竞争。
　　医院和药厂，被这些经理们形象地比喻成了“主”与“仆”的关系。通常一家医院，每星期只有一天或半天用于接待各药厂的销售代表，长长的队伍使这些代表心情沉重，时时在担心着会从接待室中传出一声断喝：“后面的别排了！”——这样，预期的接待又会变成遥遥无期的等待，许多销售代表几个月见不到药
剂科主任一面是常有的事。
　　好不容易见着面了，桌子上厚厚一摞各药厂的产品资料，药剂科主任冷峻的眼神和不耐烦的口气，往往使销售代表诚惶诚恐、战战兢兢，药剂科主任经常草草看一眼资料，几句硬邦邦的话“我们医院有了”、“不进”便宣判了这个产品在这家医院的“死刑”。
　　比较有希望的是药剂科主任说“我看看吧”，这让销售代表们看到了一丝曙光，开始找各种机会向主任介绍药品。介绍药品就得靠抓住药剂科主任繁忙工作的间隙，白天没时间就晚上，单位没时间就去家里。常有医药销售代表在凛冽寒风中站在药剂科主任家门外，从下午五六点等到晚上十一二点，以韧劲感动了药
剂科主任，终于让其进门的事。
　　即使通过了药剂科主任这一关，上面还有主管药品的院长、药品试用相关科室的主任、药事委员会各位委员等一座座堡垒等待着销售人员去攻克。销售代表们为了和这些重量级人物建立良好的沟通关系，需要详细了解这些人及其亲属的生日、爱好、家庭地址及电话等详尽的个人资料。可以说，这些资料的每一项都
浸透着销售人员的汗水。
　　即使历尽千辛万苦药品进了医院，药厂经理们也得时刻绷紧自己的神经，犹如走钢丝般小心翼翼地去应付一切，因为自己的产品仍有可能随时被踢出医院。通常一个药品被踢出医院有四大原因：一、产品在医院销售不好；二、产品不适合这家医院，如某些专科医院；三、上至主管院长下至科室主任及医生等一系列
环节中某一环节出了问题；四、竞争对手加大了促销力度，将产品挤出了医院。这四大因素是对药厂从人员素质到财力、物力的极大考验，使药厂经理们每天都像走钢丝般神经紧张。正如这些大区经理所说的——如今的药厂经理，神经都得像钢丝般坚韧，才能应付企业生存的压力。

　　第二难：进入《医保目录》——千军万马挤独木桥
　　全国数万个药品品种能进入《医保目录》的只有几千种，“千军万马”都挤这个独木桥。而挤上独木桥也并非“钱”景无限。
　　药厂的药品要想进入医院大量销售，目前几乎惟一的出路就是产品能够进入《医保目录》。但是，全国几万个药品品种能够进入《医保目录》的只有几千种，绝大多数药品被排斥在外。其难度可想而知。
　　一个产品要想进入现有的《医保目录》，只有在以下三种情况下才有可能：一、产品没有可替代性，换句话说，是独一无二的；二、产品能够解决当前特殊形势的迫切需要，如防非典药物，抗艾滋病药物等；三、药厂有相当特殊的渠道。对于绝大多数产品已经相对固定的药厂来说，前两方面基本不大可能，所以千军万马都挤上了“独木桥”——走第三条路。
　　尽管第三条路的难度很大，仍然有许多药厂千方百计去“活动”。但是审批药品进入《医保目录》的是一个庞大的团体：由社保、卫生等政府部门及相当数量的一批专家组成，要想“活动”这样一个庞大的审评团，谈何容易。而进入《医保目录》的产品也不像许多药厂想象的那样“钱”景无限。近年来，随着国家针对《医保目录》内的药品进行的几次药价大幅缩水，《目录》内药品的利润空间已经一缩再缩，有些药品因无利可图已无人生产。

　　第三难：招投标——在无奈中攀岩
　　药品一中标就死亡的现象已屡见不鲜，而竞标价格底线竟被对手了解得一清二楚，这种绝不该发生的事也发生了。
　　说起药品招标，大区经理们有的气愤，有的无奈，有的摇头叹息。他们大体的态度是一致的：实行药品招投标，政府部门的本意是好的，但许多地方在具体执行时却走了样，药品招投标制是国家为了规范药品市场、消除暗箱操作的一项果断决策，但从目前执行情况来看，不规范的地方太多。
　　某大区经理所在公司2003年4月份，有一个品种竞标成功，在其他厂家看来，这是令人羡慕的，但该公司最终却决定放弃了该品种的销售，因为成本核算下来，销售该药不赚反赔。在目前药品招投标中，这种药品一中标就等于死亡的现象已经屡见不鲜。
　　如果大家都在公平竞争的情况下进行招投标，即使最后中标药品因为赔钱而不能销售，中标药厂心里也还服气。但让人气愤的是，在有些药品招标过程中已出现一些不严肃的事情。
　　几位大区经理告诉笔者，在竞标过程中，曾出现竞争对手的竞标价格始终比自己药厂的竞标价格低固定点数的事情。很明显，药厂的竞标价格底线已被对手清楚地掌握，而这在正常的竞标中是绝不可能发生的，在排除了药厂内部出现“内奸”的情况下，药厂经理只能摇头叹息了。
　　在国内药品招标中，还有一些奇怪现象，例如一家中标公司的产品既无技术先进的优势，公司本身也没有品牌，综合实力明显不如其他竞标公司，而主办竞标方对此总有一些听上去振振有辞的解释。这些情况只能被大区经理们称为“中国特色”。

　　第四难：销售管理——进退两难
　　员工流动性大对公司不好，流动性太小也对公司不好。
　　谈到药厂负责销售的人员流动，大区经理们苦笑：只能用进退两难来形容——员工流动性大对公司不好，流动性太小也对公司不好。
　　员工流动性太大的负面影响显而易见，公司的销售会随着人员不断流动而受到较大影响，同时对于公司形象和品牌的树立也颇为不利。
　　让笔者颇为不解的是，流动性不大会有什么不好呢◇经理们说，医药销售是一个比较特殊的行业，人的因素非常重要，一个销售代表跟一些固定的客户打交道久了，关系处得非常融洽。一旦换人，会出现有些客户只认这个销售代表而不认其继任者的现象，大区经理们俗称这类员工为“老油条”。这类销售代表流动
性太小对公司也不利。一位大区经理手下正好有这么一位员工，日常工作中经常不服从公司安排，我行我素，但业务能力非常出色，可为了公司的长远发展，经理只好挥泪斩马谡，